Verimli bir iş ortamı oluşturmak, iş ve özel yaşam arasında denge kurmak, iş stresiyle başa çıkabilmek ve başarılı bir kariyere sahip olmak günümüzde çalışanlar ve yöneticiler tarafından oldukça önem verilen konular arasında. Bu nedenle çalışanların motivasyonu, yönetici ve çalışan ilişkileri, personel davranışlarını etkileyen faktörler gibi konularda pek çok bilimsel araştırma gerçekleştiriliyor; aynı zamanda uzmanlar bu konularda çeşitli eğitim çalışmalarına yer veriyor. Türkiye’de de son yıllarda önem kazanan bu alanda uzun zamandır akademik ve eğitsel çalışmalar yapan Dr. Duysal Aşkun Çelik ile Ajans Psikoloji olarak Örgütsel Psikoloji’nin önemli konularına dair bir gerçekleştirdik. Aşkun Çelik, kendi akademik çalışmalarını da paylaşarak özellikle Türkiye’deki duruma dair değerlendirmelerde bulundu.
Selin Mısır: Örgütsel davranış üzerine araştırmalar yapıyorsunuz. Öncelikle hangi konular üzerinde çalıştığınızı kısaca anlatabilir misiniz?
Yrd. Doç. Dr. Duysal Aşkun Çelik
Duysal Aşkun Çelik: Üzerinde çalıştığım konular ekip çalışması, liderlik, örgüt içinde çalışan bireyin özellikleri, birey-kurum etkileşimleri, çalışanların kişisel gelişimi ve örgüt kültürü.
S.M: Araştırmalarınız, çalışanların duygusal yaşamının iş verimi ve performansı üzerinde etkili olduğunu gösteriyor. İş yaşamında başarılı olmak, motivasyonu ve performansı yüksek tutmak için duygusal ve kişisel yaşamla nasıl bir denge kurmak önemli?
D.A.Ç: Bu dengeyi kurmak yazdığımız kadar kolay değil. Kişi hangi yaşam alanında olursa olsun dengesini koruma problemiye karşı karşıya; çünkü başka insanlarla ilişki içindesiniz ve karşılıklı beklentiler, ihtiyaçlar, dolayısıyla çatışma konuları var. Bu noktada birey hem ilişki hem stres yönetimini çok iyi bilmeli, bu konuda kişisel gelişim eğitimleri almalı. Bunu yapan firmalar da var; çalışanlarına bu tür konularda bilinçlenmeleri için eğitim aldırıyorlar. Ancak genel olarak öneri vermek gerekirse, birey, özel yaşamında ve iş yaşamında öncelikle ne istediğini çok iyi bilmeli, kendini iyi anlamaya çalışarak yaşamdaki hedeflerini ona göre düzenlemeli. Nerede tökezliyor, nerede başarılı oluyor, bunun kilidi kendisinde. Dolayısıyla kişi bu yaşamları yönetirken önce kendini üç boyutta çok iyi tanımalı: Duygu-Düşünce-Davranış.
S.M: Türkiye’de çalışanlar arasında sıklıkla duyduğumuz bir sıkıntı, yöneticilerle sağlıklı ilişkiler kuramamak. Çalışanların iş memnuniyetini ve verimini artırmada liderlerin ve yöneticilerin rolünden ve bu kişilerde bulunması gereken özelliklerden biraz bahsedebilir misiniz?
D.A.Ç: Özellikle kendim de şirket yönettiğim için iyi biliyorum, bir çok firma ile de çalışıyorum. Bu konuda sıkıntı sandığımızdan çok daha yaygın ve sık aslında. Burada kilit her iki taraf için de geçerli. Genelde her iki taraf da sadece kendi tarafını, kendi bakış açısını öne sürüyor; ancak bilinmeli ki bir ilişkide aslında diğer kişi ve onun perspektifi de var. Bir lideri farklı ve başarılı kılan, çalışanın ne hissettiği ve yaşadığı konusunda tam olmasa da kestirmeler yapabilmek. Özellikle liderde “sezgi gücü” çok önemli. Lider, çalışanı ve kurumunda neler olduğunu her an bilemeyebilir, istediği kadar kontrol etmeye çalışsın, her zaman kör noktalar olacaktır. Bu kör noktalar hem kendisi ile hem de karşı taraf ile ilgilidir. Burada bir yönetici için Johari Penceresinden faydalanmakta yarar var. Yani benim gördüğüm başkalarının görmediği, başkalarının gördüğü ve benim görmediğim, her iki tarafın da göremediği ve her iki tarafın da gördüğü özelliklerin farkında olmak. Bir yönetici bunu anlayabilmek için geribildirim vermek kadar, geribildirim alabilmek konusunda cesaretli olmalı. Kendi kişisel engellerinin farkında olarak bunların çalışana verebileceği zararları tahmin edebilmeli ve önlemini alabilmeli.
S.M: Türkiye’de beyaz yakalı çalışanların en güncel ve en önemli sorunları neler?
D.A.Ç: Kariyer gelişimi sorunları var, bazen iş ile kariyeri birbirine karıştırıyorlar. Zannediyorlar ki bir işi yaparsa kariyer de yapmış oluyor. Aslında unutulmamalıdır ki kariyer aslında tatilde de yaptığınız şeydir. Kariyer işi kapsar, iş kariyeri kapsamaz. Kendi kişisel gelişimimiz, kendimize yaptığımız her türlü yatırım (kurs, seminer, kitap, yüksek lisans çalışmaları…vs.) hepsi kariyere yapılan yatırımdır. Kariyerine yatırım yapan emekli olmaz, emeklilik sadece bir işte çalışan insanların yaşam dönemidir. İnsanların en büyük sorunu bugünün yoğunluğu ve karmaşası içinde kendilerine yapmaları gereken gelişim yatırımlarını unutmaları, sadece bugünün işini yaparak, statü beklentisi içinde kendilerini tüketmeleridir.
S.M: Yöneticilerin çalışanlarına verebilecekleri geribildirimler üstüne çeşitli çalışmalarınız var. Ayrıştırma yönteminden bahsediyorsunuz çalışmalarınızda. Bu yöntemi ve önemini biraz anlatabilir misiniz?
D.A.Ç: Ayrıştırma, tamamen demokratik, adil ve bilimsel bir performans değerlendirme sistemini yaratmak için geliştirilmiş olan bir yöntemdir. Ayrıştırma yöntemiyle çalışanın kimliği, sıfatı sorgulanmaz, sadece gözlemlenebilir davranışları değerlendirmeye alınır, bu da çalışanı kendi performansı konusunda daha net kriterleri kullanmaya götürür. Çalışan, verilen geribildirime karşı savunmacı değil anlayışçı bir yaklaşım geliştirmeyi öğrenir. Bu yöntem, yöneticiyi de daha görünür ve somut örnekler kullanarak değerlendirmeye zorlar. Bu şekilde yönetici muğlak ve belirsiz, ucu açık kriterler kullanamaz, bunun yerini adil bir bakış açısı ve değerlendirme süreci alır.
S.M: Çağrı merkezi çalışanları üzerinde yaptığınız araştırmanın sonuçlarundan kısaca bahsedebilir misiniz? Bu çalışanların performanslarını, iş verimlerini olumsuz yönde etkileyen faktörler neler?
D.A.Ç: Bu çalışmadan elde ettiğim sonuçlara göre kurumsal kaynaklar, işten ayrılma niyetleriyle yakından ilişkili. Buna göre kurum iş yaşamı kalitesiyle ilgili ne kadar çok kaynak sağlarsa, çağrı merkezi çalışanlarının işten ayrılma niyetleri geliştirmesi o kadar az olası oluyor. Bunun yanında işten ayrılma niyetinde etkili olan başka faktörler de var. Örneğin; kurum tarafından tanınma-itibar edilme; kurumun sağladığı gelişim fırsatları; liderlik desteği; kurumun sağladığı adil ödeme ve terfi koşulları; kurumsal iş yaşamı kalitesi kaynakları, işle ilgili kaynakların algısı ve bunların kurumsal kaynakların algılanmasıyla olan ilgileri.
Bulgulara göre söylenebilir ki, çağrı merkezi çalışanları kendi kişisel gelişim fırsatlarıyla ilgili olan (örneğin eğitim ve kişisel gelişim fırsatları, kararlara katılım gibi) kaynakları olumlu olarak algılıyor. Ayrıca kurum, iş yaşamı kalitesini ne kadar artırmaya çalışırsa çalışsın, çalışanlar ödeme ve terfi koşullarını iyi ya da olumlu olarak algılamıyorlar. Bu bulgu şirketlerin yeteri kadar ödemedikleri ya da terfi ettiremedikleri sonucunu çağrıştırabilir. Ayrıca ödeme ya da terfi koşulu ne olursa olsun, demek oluyor ki kurumlar çağrı merkezi çalışanlarının bu konudaki genel ihtiyaç ve beklentilerine cevap veremiyor. Bunun yanında eğer çalışan, yaptığı işin kendisine hem özerklik hem de kimlik sağladığını ve ayrıca işin önemli olup kendiliğinden geribildirim sağladığını da algılarsa aynı zamanda kurumun gelişim fırsatları, liderlik desteği, adil ödeme ve terfi koşulları sağlayarak kendisine itibar ettiğini de algılamaktadır. Bu sonuçlar, çağrı merkezinde yapılan “işin”, çalışanın kurumu algılamasında ne kadar kritik bir rol oynadığını çağrıştırabilir. Çağrı merkezi işinin yoğun ve yorucu olması dolayısıyla, işin özelliklerinin tüm kurum için belirleyici olması iyi bir açıklama olabilir.
S.M: Türkiye’deki kurumsal yapılanmalara bakıldığında, çalışanlarda motivasyon ve verimin artırılması için neler önerebilirsiniz? Bu konuda kuruma ve özellikle insan kaynakları birimine ne gibi görevler düşüyor?
D.A.Ç: Bu konuda aslında her iki tarafa da ciddi sorumluluklar düşüyor. Öncelikle yöneticiler, an be an neler yapmakta olduklarını, karşı tarafa nasıl bir mesaj verdiklerini ve vermediklerini de bilmeliler. Kısaca, yöneticiler kendi farkındalıklarını artırmalılar. Örgütler, çalışana verdiklerini ve aslında bunları nasıl verdiklerini de hesaba katmalılar. Adalet sadece ücret dağılımda değil, aynı zamanda şirket içi prosedürleri nasıl uyguladığımızla da ilgilidir. Bu noktada kurum içi prosedürlerin uygulanış şekli ve bunların nasıl algılandığını da yönetmek gerektiği bilinmeli. Bunda da üst yönetimin görevi diye düşünüyorum. Kurumlarının vizyonu ve misyonu doğrultusunda çalışanların bu büyük resme nasıl ve ne şekilde oturduklarını anlamalı ve iyileştirme çalışmaları yapmalılar. İnsan Kaynakları da bu planın bir parçası olarak aslında stratejik yönetimde yer almalı, kurum için kilit olan insan kaynağından nasıl daha etkin, daha verimli ve daha işlevsel yararlanılması gerektiğini düşünmeli ve yollarını bulmalıdırlar.
Detaylar için Kaynaklar
Askun Celik, D. (2012). For creating unity and oneness in organizations: Understanding oneness behaviors in organizations from the perspective of integrative self-knowledge and organizational citizenship behavior. Purushartha: A Journal of Management Ethics and Spirituality,1, 71-85.
Aşkun, D., Öz, E.U., & Aşkun, O.B. (2010). Understanding managerial work values in Turkey. Journal of Business Ethics, 93, 103-114.
Askun Celik, D., & Oz, E.U. (2011). The effects of emotional dissonance and quality of work life perceptions on absenteeism and turnover intentions among Turkish call center employees. Procedia–Social and Behavioral Sciences, 30, 2515-2519.
Aşkun, D. (2004). Eğitim yoluyla yöneticilere çalışanlarının davranışlarını düzeltmek amacıyla verdikleri geri bildirimlerde kullanabilecekleri “Ayrıştırma yöntemi”ni öğretmek: Deneysel bir çalışma. Marmara Üniversitesi Örgütsel Davranış Anabilim Dalı Bülteni, 9.
Yrd. Doç Dr. Duysal Aşkun Çelik
Nişantaşı Anadolu Lisesi ve ABD Arrowhead High School’daki eğitimini yüksek onur derecesi ile tamamladı. Daha sonra Boğaziçi Üniversitesi Psikoloji Bölümü’nü, ardından da Klinik Psikoloji yüksek lisans programını birincilikle tamamladı. 2000 yılında Nestlé Türkiye İnsan Kaynakları departmanında çalıştı, ardından Colgate Palmolive Türkiye satış departmanına müşteri yöneticisi asistanı olarak geçti ve çalışmalarına ticari pazarlama iş analisti olarak devam etti. 2002 yılı son çeyreğinde Acıbadem Sağlık Grubu uzman kadrosuna geçti. Grupta gerçekleştirdiği kurumsal çalışmalar arasında çağrı merkezleri elemanlarıyla iş problemleri üzerine uzun soluklu bir proje ve sağlık personeli ve yöneticilerine yönelik çeşitli eğitim ve danışmanlık programları yer almaktadır. Bunun yanında 2002-2007 yılları arasında danışman ve eğitmen olarak çeşitli eğitim ve danışmanlık firmalarıyla çalıştı. 2004 NGO Humanity’s Team Türkiye’nin kurucu koordinatörlüğü görevine başladı. Grup bünyesinde son iki yılda Dünya Ekip ve Operasyon koordinatörlüğü yaptı. 2007 yılında “Çağrı Merkezlerinde İş Yaşamı Kalitesi” adlı doktora çalışmasını tamamladı. 2004 yılından beri kendi kurduğu firması bünyesinde profesyonel hizmetler veren Dr. Duysal Aşkun, kurumsal eğitimler, insan kaynakları süreçleri, ekip kurma ve liderlik, yönetici ve kariyer koçluğu konularında uzmandır. Şu anda verdiği kurumsal eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin yanı sıra aynı zamanda Florence Nightingale İstanbul Bilim Üniversitesi’nde Yardımcı Doçent olarak görev yapmaktadır.